송신자 : 빌 게이츠

보낸 시간 : 2005년 10월 30일 오후 9시 56분

수신자 : 중역 및 최우수 엔지니어

제목 : 인터넷 소프트웨어 서비스

마이크로소프트(MS)는 소프트웨어 사업 분야에서 항상 변화를 예견하고 (업계를) 선도할 수 있는 기회를 잡아야 했습니다.

10년 전 12월 저는 '인터넷의 파고(The Internet Tidal Wave)'라는 제목으로 메모를 섰던 적이 있습니다. 인터넷이 컴퓨터의 환경을 영원히 바꾸어 놓는 방법에 관한 것이었습니다.

(그렇게 해서) 우리 제품은 도래할 거대한 무엇인가에 대해 준비할 수 있었습니다. 아니면 위험을 없앨 수 있었다고 봅니다. 우리는 빠르게 변화할 수 있었습니다. 그리고 소프트웨어 공급 문제를 개선하고자 하는 우리의 능력에 대해 의구심을 갖는 많은 전문가들에게 여러 놀라운 모습을 보여주었습니다.

5년 전 우리는 '.NET' 전략에 집중했습니다. XML과 웹 서비스에 많은 투자를 했던 것입니다. 우리는 표준을 만드는 작업을 주도했고, 그 기술로 많은 제품을 만들었습니다. 이는 다시 우리 성공의 열쇠가 됐습니다. 오늘날 포춘지가 선정한 100대 기업 가운데 92%가 '.NET'을 사용하고 있습니다. 현재 우리 제품의 핵심 부분에는 XML과 웹 서비스가 자리를 잡고 있고 있습니다. 2000년 과감한 투자 덕에 수익을 얻고 있습니다.

지금의 기회는 보다 강력한 소프트웨어를 만들기 위해 인터넷을 이용하는 것입니다. 그것은 새로운 기능을 제공해 IT 분야와 개발자들이 보다 보다 쉽게 작업할 수 있도록 서비스 모델을 조합하는 하는 것입니다.

여러 면에서 볼 때 이 작업은 완전히 새로운 것은 아닙니다. 1998년 우리는 소프트웨어가 시간을 뛰어 넘어 중요한 서비스가 될 것이라는 비전을 구체화하는 회의를 했습니다. 이후 우리는 투자를 했습니다. 파트너나 우리는 윈도우에 장착한 왓슨 서비스나 오피스를 통해 사용자가 문제에 부닥쳤을 때 문제를 개선할 수 있는 곳을 알 수 있었습니다. 온라인으로 가동되는 헬프 서비스에 힘입어 우리는 사용자들을 돕고, 개선할 점에 대해 대처할 수 있었습니다. 메신저나 핫메일과 같은 MSN의 제품들은 새로운 기술로 수년간 여러 차례에 걸쳐 업데이트됐습니다. 이를 통해 사용자들에게 혁신적인 제품들을 빠르게 제공할 수 있었습니다. 우리 멥포인트 서비스는 기업들이 이용료를 내고 웹 기반의 API에 연결할 수 있는 개척 상품이었습니다.

그러나 (기술을) 선도하기 위해 해야 할 일이 더 많습니다. 광범위하고 풍부한 인터넷에 힘입어 수백만 명의 사용자를 둔 인터넷에서 곧 바로 이용할 수 있는 응용프로그램과 경험에 대해 '서비스의 물결'이 폭발적으로 일어날 것입니다. 광고는 사용료나 특허료와 같은 형태로 소프트웨어와 서비스를 제작해 공급하는 데 필요한 자금을 직간접적으로 모으는 강력한 수단으로 부각했습니다. 수십 또는 수백만 명에 맞게 고안된 서비스에 힘입어 기업이나 소규모 사업자들에게 전달할 수 있는 솔루션은 성능과 제작비용이 아주 많이 바뀌게 될 것입니다.

우리는 인터넷 서비스에 대한 전략을 세울 것입니다. 그리고 광범위한 API 서비스를 공급하고, 주요 응용프로그램에 인터넷 서비스를 사용할 것입니다.

다가오는 이 '서비스의 물결'은 아주 분열적(disruptive)이 될 것입니다. 이 방법을 확보하고 우리에게 도전하는 경쟁자가 있습니다. 그러나 여전히 (기술을) 선도할 기회가 우리에게 있다는 것은 분명합니다. 우리는 다른 회사보다 더 많은 비전과 자산, 경험, 갈망이 있습니다. 이를 통해 우리는 전체 디지털 작업 및 생활환경에 걸쳐 경험과 솔루션을 제공할 수 있습니다. 더 나아가 균형을 갖춰 그렇게 해야 합니다.

그러나 우리는 이 기회를 살리기 위해 전에 그랬던 것처럼 빠르고 정확하게 행동해야 합니다. 인터넷의 다음 세대는 '대중적인(grassroots)' 선택과 인기 모델에 의해 형성이 될 것입니다. 비용 절감 효과가 있는 '끊임없는 경험(seamless experience)'은 계획적으로 혼합된 서비스나 소프트웨어, 또는 하드웨어 제품을 통해 제공될 것입니다. 우리는 무엇을 만들지, 또 누구를 위해 만들지 숙고해야 합니다. 또 인터넷 서비스 모델에 새로운 기술을 가장 잘 제공하는 방법과 새로운 상황에서 어떤 종류의 플랫폼을 통해 파트너들이 보다 수익성 높은 비즈니스를 창출할 수 있는 지도 생각해야 합니다. 아울러 사용자와 기업을 압도하는 경험을 서비스할 수 있도록 응용프로그램을 재구성하는 법도 연구해야 합니다.

스티브와 저는 최근 레이 오지에게 우리 회사 3개 부문의 서비스 전략을 이끄는 지위와 함께 최고기술책임자(CTO)의 역할을 맡겼습니다. 서비스의 도전과 기회가 우리가 하는 모든 행동에 크게 영향을 줄 것으로 믿기 때문입니다. 레이는 오랫동안 소프트웨어에 대한 열정을 보여줬습니다. 그는 그루브에서 소프트웨어와 서비스를 한데 묶기 위한 변형의 가능성을 발견했습니다. 레이로부터 온 메모를 첨부했습니다. 우리는 '인터넷의 파고'가 얼마나 중요한 지 되돌아 볼 것입니다. 레이는 파트너와 우리가 인터넷 서비스를 사용해 할 수 있는 커다란 일의 윤곽을 제시했습니다.

다음 번의 거대한 변화(sea change)는 우리에게 달려 있습니다. 우리는 이 변화를 제품들을 다음 단계로 발전시키는 기회로 인식해야 합니다. 또 우리에게 주어진 의무에 합당한 방식으로 경쟁해야 합니다. 더 나아가 우리 제품의 사용자와 고객, 파트너와 우리 자신의 이익을 위해 필요한 사업을 재구성하는 데 우리 자산과 광범위한 능력을 이용해야 합니다. 빌.

다음은 영문 원문.

Microsoft has always had to anticipate changes in the software business and seize the opportunity to lead.

Ten years ago this December, I wrote a memo entitled The Internet Tidal Wave which described how the internet was going to forever change the landscape of computing. Our products could either prepare for the magnitude of what was to come or risk being swept away. We dedicated ourselves to innovating rapidly and lead the way much to the surprise of many industry pundits who questioned our ability to reinvent our approach of delivering software breakthroughs.

Five years ago we focused our strategy on .NET making a huge bet on XML and Web services. We were a leader in driving these standards and building them into our products and again this has been key to our success. Today, over 92% of the Fortune 100 are utilizing .Net and our current wave of products have XML and Web services at their core and are gaining share because of the bold bet we made back in the year 2000.

Today, the opportunity is to utilize the Internet to make software far more powerful by incorporating a services model which will simplify the work that IT departments and developers have to do while providing new capabilities.

In many ways this is not completely new. All the way back in 1998 we had a company meeting where we outlined a vision in which software would become more of a service over time. We've been making investments since then ? for example, the Watson service we have built into Windows and Office allows us and our partners to understand where our users are running into problems and lets us improve their experience. Our On-line help work gives us constant feedback about what topics are helping our users and which we need to change. Products from MSN like Messenger and Hotmail are updated with new features many times throughout the year, allowing them to deliver innovations rapidly. Our Mappoint service was a pioneer in letting corporations connect up to a web based API on a subscription basis.

However, to lead we need to do far more. The broad and rich foundation of the internet will unleash a "services wave" of applications and experiences available instantly over the internet to millions of users. Advertising has emerged as a powerful new means by which to directly and indirectly fund the creation and delivery of software and services along with subscriptions and license fees. Services designed to scale to tens or hundreds of millions will dramatically change the nature and cost of solutions deliverable to enterprises or small businesses.

We will build our strategies around Internet services and we will provide a broad set of service APIs and use them in all of our key applications.

This coming "services wave" will be very disruptive. We have competitors who will seize on these approaches and challenge us ? still, the opportunity for us to lead is very clear. More than any other company, we have the vision, assets, experience, and aspirations to deliver experiences and solutions across the entire range of digital workstyle & digital lifestyle scenarios, and to do so at scale, reaching users, developers and businesses across all markets.

But in order to execute on this opportunity, as we've done before we must act quickly and decisively. This next generation of the internet is being shaped by its "grassroots" adoption and popularization model, and the cost-effective "seamless experiences" delivered through the intentional fusion of services, software and sometimes hardware. We must reflect upon what and for whom we are building, how best to deliver new functionality given the internet services model, what kind of a platform in this new context might enable partners to build great profitable businesses, and how our applications might be reshaped to create service-enabled experiences uniquely compelling to both users and businesses alike.

Steve and I recently expanded Ray Ozzie's role as CTO to include leading our services strategy across all three divisions. We did this because we believe our services challenges and opportunities will impact most everything we do. Ray has long demonstrated his passion for software, and through his work at Groove he also came to realize the transformative potential for combining software and services. I've attached a memo from Ray which I feel sure we will look back on as being as critical as The Internet Tidal Wave memo was when it came out. Ray outlines the great things we and our partners can do using the Internet Services approach.

The next sea change is upon us. We must recognize this change as an opportunity to take our offerings to the next level, compete in a manner commensurate with our industry responsibilities, and utilize our assets and our broad reach to reshape our business for the benefit of the users of our products, our customers, our partners and ourselves.

Bill